【品牌】波司登:“暖时尚”的领风者是如何炼成的?

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【品牌】波司登:“暖时尚”的领风者是如何炼成的?

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导语在劳动力等刚性成本上涨,国际品牌进入,互联网新消费模式冲击等重重挑战下,中国纺织服装行业正在告别从前,势必要不断加快结构调整,提升品牌建设、科技研发、运行管理等方面的能力。


「正文.品牌」


在劳动力等刚性成本上涨,国际品牌进入,互联网新消费模式冲击等重重挑战下,中国纺织服装行业正在告别从前,势必要不断加快结构调整,提升品牌建设、科技研发、运行管理等方面的能力。经过激烈角逐,在今天的全球竞争中,以波司登股份有限公司为代表的一批中国服装企业已经逐步成熟起来,品牌形象和产业链整合都在向高端迈进。

作为中国最耳熟能详的服装企业之一,波司登品牌及其董事长高德康的创业故事无数次被人们提起。波司登从上世纪70年代开始创业,成为勇于革新的“弄潮儿”和先行者。而在“十二五”的转型大潮中,波司登仍以求变的意识和创新的思维,敏锐地捕捉行业新风向,从多个维度展现了栋梁企业的强国印象。

企业发展篇

归零心态,追风“强国2025”

有人把2015年称为纺织行业“史上最困难的一年”,这样的说法未免有些夸张,但在经济增速放缓的大环境下,严峻的行业形势无时不在告知纺织服装人:转型升级已经迫在眉睫。
 
然而,波司登却在此时晒出了一份亮眼的成绩单:

波司登羽绒服20 年(19952014年)蝉联中国防寒服市场销量冠军;连续19年(19972015年)唯一代表中国防寒服发布流行趋势;在品牌培育、体系建设、持续改 进等方面走在全国工业企业前列,被工业与信息化部授予“全国工业品牌培育示范企业”荣誉称号;在国家质检总局、中国品牌建设促进会发布的2014中国品牌 价值评价中,波司登品牌强度达到918.00,品牌价值达到197.49亿元,位列纺织服装行业第一位。

在高德康看来,波司登品牌的成长历程是服装行业发展的一个缩影,每十年左右就会经历脱胎换骨的转折。

波司登伦敦开旗舰店展国际化之美

  

回顾历史,波司登的第一次转折是在1994年,波司登完成股份制改造,建立现代企业制度;第二次是在2004年,波司登从行业龙头、规模经营迈向培育名牌和国际化发展之路。

步入“十二五”,波司登面临第三次转折,高德康带领波司登团队以“归零”的心态再次踏上“新起点,再创业”的征途,全力推动企业进入下一轮成长,稳固波司登在服装行业的领先优势。

在这期间,波司登按照新型工业化要求,确立了高效率的信息化管理机制,对企业经营过程实现了全面信息化管理,提升了企业的快速反应能力,并在2012年 被中国纺织工业联合会授予“全国服装行业两化融合示范企业”称号,成为纺织服装业转变发展方式、实施两化融合的标杆企业。2012年,波司登在英国伦敦的 旗舰店开门迎客,正式揭开了波司登探路海外市场的大幕;2015年,波司登分别与伊藤忠集团和中信证券签订战略投资者合作协议,其国际化进程迈入了新起点 勇于破浪,才能追风而行,正是这些创新举措的实施为波司登在行业形式低迷时逆势而上打下了坚实的基础。

时间行至2015年,“十二五”收官在即,展望“十三五”,波司登从推进商业模式转型、坚持创新驱动、优化管理体制、加快走出去步伐等方面追风“强国2025”。

随着中国经济进入增速换挡期,传统的依靠劳动力成本和资源投入获得“暴利”的时代一去不复返。而移动互联网、网络购物等新经济业态的演进则促进了新人类消费习惯的变化,科技创新可能带来的替代性创新产品或颠覆式创新也对现有的市场竞争格局形成了现实挑战。

对此,高德康表示,“服装行业正在进入一个全新的变革发展时期,现在的市场是‘消费者主导’,传统的营销手段已不能带来店铺坪效的提升,服装企业要务 实、理性地看待消费市场的变化,把精力放在商品研究、店铺视觉呈现和服务水平提升上。更加关注单店坪效、商品和资金的快速周转、库存的有效控制等一系列指 标,用心做精品、为消费者提供超值体验。” 

在高德康看来,“新常态”对企业最大的挑战是利润空间受到挤压,利润增速放缓,创新内生动力不足。“我们的发展速度下降了,但发展质量一定要提高,企业要未雨绸缪,知所进退,从要素驱动、投资驱动转向创新驱动和质量效益型发展。”高德康说。

2012年以来,波司登的“两化融合”建设进入了新阶段。一方面,对已有的信息系统进行整合,建成多系统信息交互整合的企业信息门户,使各业务子系统形 成有机整体。另一方面,打造快速反应的供应链体系和企业综合信息平台,使人、财、物和信息等资源在统一平台上运转,提升管控能力及效率,降低运营成本。 2013年,波司登又投入超过一亿元引进了国际领先的SAP管理系统。

单件流流水线的工人认真修建确保无瑕疵

今年6月,“两化融合”项目组在波司登成立,《信息化和工业化融合管理体系》的贯标工作在企业内部进行。目前,项目组已经完成了现状调研、能力评估、体 系流程文件的编写和审核、体系运行、体系内部评审和改进等工作。按照体系要求,波司登将研发设计能力、终端零售能力、快速高效的供应链能力、前瞻的运营管 理能力、国际化运营能力确定为实现战略目标所需要的核心能力。在此基础上,波司登制定了2014~2017年要实现的分阶段量化目标,踏踏实实布局“十三 五”。 

在优化管理体制方面,波司登将更加明确界定全体管理者的岗位职责,建立更加科学的考评机制。并且,波司登将采用管理层级的“减法”,换来市场快速反应的“乘法”,通过管理体制和激励机制的调整,把有目标、有梦想,想干事、能干成事的优秀人才凝聚起来。 

波司登持续加速“走出去”,除了继续抓好传统外贸业务,实现稳中求进以外,还将重点推进自主品牌海外销售。 

确定“时尚+品质+温暖”的品牌定位,倡导“品质+”的产品创新思维,以“满足消费者及内外部客户需求”为导向,波司登正以归零的心态,整合资源,打造优质高效的平台型企业。    

战略转型篇


拥抱转型的六大秘笈

从前的羽绒服大佬,现在的多品牌布局;昨天的传统服企模式,今天的“互联网+”先行者 波司登的创新脚步从未停歇,在行业集体遇冷的背景下逐步走向海外,积极求变。本刊特别梳理六大关键词,解析波司登“十二五”的转型要素。   

关键词 1 质量与创新同行  

“十二五”期间,以“质量”为关键词,波司登获得了多项行业大奖。例如,波司登集团董事长高德康被中国质量协会、中华全国总工会授予“中国杰出质量人”称号,获得江苏省质量奖和首届苏州市市长质量奖。  

荣誉的背后是一套过硬的“大质量”管理体系。2005年,波司登开始将“大质量”的理念灌输到生产经营的各个环节。2012年,波司登开始推行“首席质 量官”制度,参加全国首届首席质量官培训认证,并在企业内部明确了首席质量官的职责权限。目前,波司登已有2名首席质量官、一名国际标委会秘书、一名国内 标委会秘书,专业质量人才在服装行业处于领先地位。  

高德康说:“我们的目标不仅是产品本身没有质量问题,而且要提供给消费者更多的消费体验,增加产品的魅力,超过顾客的期望,为顾客创造更大的惊喜。”

 

检测中心的研究人员对抽检样品进行检测

  

对此,波司登从三方面发力质量建设:

首先,以全面质量保障体系为坚实后盾,坚定走质量效益型道路。积极加强质量体系建设,深入推行卓越绩效模式,全面提升公司经营管理质量,以综合管理水平的提高来促进企业的健康可持续发展。  

  

其次,以科技创新战略为动力源泉,打造国际先进制造品质。按照新型工业化要求,以各类科技计划项目为重点,发挥科技创新对企业的引领和支撑作用,不断增强企业自主创新能力。  

 

最后,以提升内涵、优化服务为重点突破,营造和谐消费企业公民。波司登搭建了从总部直接掌控终端的直线管理结构,减少中间环节,增强对渠道的管控能力。 并对整个供应链进行集成创新,建立以市场终端为导向、快速反应的供应链体系。在逐步调整压缩终端门店数量、优化渠道布局的基础上,着力打造以客户为导向, 以终端门店为核心,高效协同、快速响应的“拉式”供应链管理模式,为消费者创造更加优质的购物体验。  

  

关键词 2 人才培养是工作核心   

波司登集团康洁制衣厂八车间47组缝纫组长姚依莉从一名最基层的辅工做起,日渐成为一名技术娴熟的缝纫工、车间里的“多面手”和“优秀员工”,并于 2013年在庆祝五一国际劳动节暨为全面建成小康社会建功立业推进大会上荣获“全国五一劳动奖章”,她所在的47组缝纫组还被中国纺织工业联合会授予“郝 建秀小组式全国纺织先进班组”称号。

检测中心人员进行羽绒蓬松度检测  

在波司登的“品德为先、唯才是用”的用人理念下,越来越多如同姚依莉这样的普通工人凭借汗水与实力获得了赞许与认可,演绎着平凡岗位上的“不平凡”。多 年来,波司登始终把人才工作置于企业战略的高度,作为企业的核心工作来抓,为企业发展储备人才力量,探索建立“高度职业化、认同并执行公司核心价值观的高 绩效合力团队,并打造事业型的人才队伍”。  

2010年,波司登国家级博士后科研工作站在苏州揭 牌,波司登与天津工业大学合作,深入开展纤维和服装面料功能性应用研究,并以博士后工作站为平台吸引高层次科研人才,以新技术、新产品拓展新市场。 2014年,波司登商学院在南京揭牌,以内部讲师体系为核心,为集团可持续发展提供了重要的人才支持和智慧保障。  

此外,波司登还根据企业的愿景、使命、核心价值观和发展战略,按照“尊重、发展、约束、激励”的原则,建立了以人为本、以岗位能力发展为核心的人力资源开发和管理体系,持续促进员工的学习与发展和提高员工满意度。  

据高德康介绍,为了满足公司战略对人力资源的需求,波司登制定了三年人力资源规划,确定了每年的重点项目,并系统建立了员工能力识别分析、员工能力模型 构建和员工能力提升的系统。同时,引进第三方进行任职资格评估系统,开展任职资格的专业测评,明确对各岗位人员录用、培训和考核的要求,结合专业测评结 果,优化人员配置,确定各岗位内部任职人员。通过系统化运行,达成适人适岗和持续提高员工能力,实现岗位功能和完成岗位目标。同时,波司登还建立了职业双 通道的发展机制,鼓励员工向精深方向发展,为专业技术类员工提供了更广阔的空间。

关键词 3 绿色管理下的可持续发展   

全球化发展所带来的气候问题,使低碳环保成为行业中备受重视的新商业伦理。服装企业将生态文明和绿色经济纳入发展战略中,把生态责任意识渗透企业的各个 流程中,从技术改造、产品设计、生产包装、物流运输、营销服务等各个方面,实现全过程的“绿色管理”,为社会提供环境友好型的绿色产品势在必行。

   

2014年6月,波司登将“绿色行动”的触角延伸至终端,携手消费者共同致力于可持续发展。波司登在北京的12家门店参加“旧衣零抛弃——中国品牌服装 企业旧衣回收活动”,探索在服装企业、消费者、慈善组织、研发机构、综合利用企业之间分工合作的闭环体系。这些回收来的旧衣物经过安全卫生标准的检测把 关,最终将被用于“西部温暖计划”等慈善项目,而达不到相关标准的旧衣物也将作为研究再生加工技术的原料。  

同年7月,波司登又被中国工业经济联合会、联合国工业发展组织授予“中国工业行业履行社会责任五星级企业”称号,代表了行业内先进的社会责任管理水平和履责水平。  

高德康认为,“一个企业的成功,不在于你赚了多少钱,而是你善待了多少人。只有创新资源在产业链流动时才能提升价值链,创造更多社会财富。因此,国际化 企业必须将社会责任视为生存方式和创新发展的机遇,不仅要努力提升客户价值和服务,更要关注利益的共享和利益相关方的诉求。”基于这样的理念,波司登利用 品牌影响力和规模经营整合优质资源。目前,波司登有6大直属工业园,500多家原辅料供应商和协作工厂,为社会提供就业岗位超过30万个。  

当前,“互联网+”正在通过互联网和传统产业的结合,改造着传统产业的经营方式、发展模式,也推动着传统产业向创新驱动转变。和许多服装企业掌门人一 样,高德康也认为“互联网+服装行业”是未来发展的必然趋势,将为整个行业带来质的飞跃,波司登要用“互联网思维”来改造和提升企业,重塑企业的经营管理 体系。

   

在高德康看来,“对于传统产业来说,信息化是工具,工业化是目的,我们不能单纯为信息化而信息化。”十六大关于“两化融合”新型工业化道路的提出,使得高德康深切意识到“两化融合”对提升业务管理的效率以及在控制成本及业务创新方面的巨大效益。   

由此,在“十二五”期间,波司登深耕信息化布局。目前,波司登已在订单管理、原料检测、生产制造、外发加工、仓储物流、营销服务等环节全面导入ERP信息化工程,极大地加强了波司登在服装设计制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的控制能力。  

电商方面,波司登已进驻天猫、京东、亚马逊、唯品会、1号店及当当网等电商平台。在往年的“双11”大战中,波司登多次位于服装品牌网络销售前列。显而 易见的是,在传统服装企业严重受到电商冲击的行业环境下,波司登将集中更多资源进行规划和布局基于互联网的发展战略和营销方式。“随着电商的高速发展,实 体店在未来可能沦为电商的试衣间”,对于这种说法,高德康认为,只要做好线上线下的利益分配、激励机制,线上线下是可以双赢的。此前,波司登针对“波司 登”、“雪中飞”、“冰洁”和“康博”品牌做出了线上线下发展的不同渠道策略。“波司登”、“雪中飞”品牌以实体店经营为主,“康博”主打区域市场,定位 年轻消费群体的“冰洁”侧重线上经营。在此基础上,波司登采用线上线下一体化的策略,产品、价格同步,还将加入关于服装的配搭产品与建议。

  

波司登的线上线下布局在一体化的基础上注重差异化发展,除此之外,波司登从2014年的羽绒采购季开始全面转向电商平台采购羽绒原材料。作为第一批参与 中国羽绒交易中心平台交易的下游生产企业,高德康认为,“电子商务模式线上采购对下游生产企业最大的利好是在价格上拥有了主动权。”  

关键词 5 多品牌布局的“时尚咖”   

高德康说,“品牌具有无穷的魅力,对于一个企业而言,品牌不仅意味着市场份额,更是意味着深层发展,企业围绕市场转,市场围绕顾客转,顾客围绕品牌转。当市场从商品消费进入品牌消费阶段,提升品牌价值和影响力是所有企业的共识。”  

今年4月,波司登与伊藤忠集团、中信证券签订合作协议。伊藤忠、中信证券以每股1.19港元认购波司登13.03亿股新股份,总认购金额为15.5亿港 元。认购股份占波司登现有已发行股本约16.27%,占认购扩大后已发行股本约13.99%。波司登与伊藤忠和中信证券的合作建立在三方优势互补、资源共 享的基础上,波司登将借助伊藤忠在服装领域的多品牌运作经验,引入不同类别的服装品牌。

  

借助外力,波司登的“四季化”和“多品牌化”战略又向前走了一步。作为国内最大的羽绒服生产商,波司登为了平衡业绩,谋求新的增长点,展开多元化扩张,创立“波司登男装”品牌,相继收购时尚品牌“摩高”、女装品牌 “杰西”。未来,波司登还计划进军童装领域。  

“羽绒品类始终是波司登的核心产品,我们会在做强羽绒品类、稳固市场地位的基础上逐步拓展四季品类。”高德康表示,波司登将用三年时间对现有业务结构进行调整。   

市场竞争进入新时代,企业对于多品牌差异化的渴求越来越明显。波司登以强劲的羽绒服业务优势为依托,接连布局男装、女装和童装,在涵盖消费者“四季”衣橱的同时,还以流行趋势发布等形式打造“时尚咖”的新面貌。

  

2015年3月27日,以“境·然”为主题的波司登2015/2016秋冬成衣流行趋势发布会在北京举行,这是波司登品牌第19次在中国国际时装周平台 上唯一代表中国防寒服向世界发布流行趋势,传递出了中国品牌日益强势的时尚自信和价值跃升。此外,波司登在今年的新品设计中,也将传统服装生产工艺与现代 服饰科技相融合,融入了极具革新意义的全新环保面料以及具有超强蓄热保暖功能的服饰面料。  

关键词 6 国际化形象再升级  
  
三十年来,中国纺织服装产业正在从制造大国迈向品牌大国。在高德康看来,“中国服装品牌在世界上受到瞩目和尊重是我们这一代服装人的中国梦,也一直是波司登的梦想。”  

如何实现这个梦想?波司登已经付诸实践。2012年7月26日,伦敦奥运会开幕的前一天,波司登英国伦敦旗舰店暨欧洲总部开业运营,开创了中国服装品牌在欧美一线城市拓展中高端市场的先例。

  

当时,波司登在英国开店的消息传回国内,有媒体把波司登在伦敦最昂贵的商业街开分店比喻为“豪赌一场”。然而,随着时间的检验,波司登探索的中国品牌海 外扩张模式在英国市场初见成效。几个月后,波司登获评英国商业大奖“年度中国投资者奖”,这被中外媒体视为英国商会对其创新开拓、促进中英贸易及民族使命 感的高度赞扬与肯定。  

在伦敦旗舰店开业后的一年时间里,波司登巩固了集团男装业务平台及在英国的市场地位。2013年,英国首相卡梅伦访华,与高德康会面交流,卡梅伦充分认同波司登在英国市场的创新战略,并希望波司登持续扩大在英国的投资。    

意大利同样是波司登在欧洲的目标市场。据高德康介绍,波司登集团的产品已进入意大利多家品牌集合店中销售,销售额超过150万欧元。今年6月,波司登更 是作为米兰世博会中国企业联合馆时尚平台官方合作伙伴,借力米兰世博会向全球推广自主服装品牌。世博会期间,波司登在米兰中央车站前的奥斯达公爵广场同步 进行品牌推广,展示波司登意大利系列品牌形象。

  

种种动作表明,2012年只是一个起点,除了开设伦敦旗舰店和借势米兰世博会,波司登在“十二五”期间持续发力海外,目前已在英国、德国等欧洲八国展开销售,并在全球68个国家和地区注册了“波司登”商标。  

对话领航人

企业家精神永不能衰退


如果要问波司登的传说是如何炼成的,高德康提到了“勇气、决心、自信、毅力” ,也提到了“情怀、创新、务实、阵痛” 这些词语有的代表了创业的热血与激情,有的则折射出守业的理性与坚持。本刊记者专访波司登股份有限公司董事长高德康,从多个角度探寻波司登的“强国”之 路。  

  

记者:“十二五”刚刚开局之时,您提出了“民营企业要做十二五的领跑者”,如今“十二五”收官在即,在这期间波司登都有哪些人或事给您留下了深刻印象?  

高德康:2012 年7月26日,波司登伦敦旗舰店暨欧洲总部抢在伦敦奥运会开幕前一天,在英国最繁华的牛津商业圈盛大开业,引起了广泛的社会关注。这几年来,前往伦敦的很 多中国游客和留学生都会到我们的旗舰店一探“真容”,拍照留念。盼望中国民族自主品牌走向国际,这是全体中国人的一种“民族情怀”。


记者:“新常态”下,服装企业面对需求减少、增速放缓都在寻找最适合自己的方法,但思路的颠覆有时也会给企业带来阵痛。作为企业的领航人,您如何看待这种转变或颠覆?   

高德康:确实,企业转型的阵痛让不少企业家产生了悲观情绪。但是,我认为这是一个必然现象,是对过去过度扩张的一种调整。务实创新是企业家精神的本质,当前最可怕的不是外在的困难如何多,而是经营者的思想僵化、因循守旧、进取心消弭等企业家精神的衰退。  

我认为,有情怀、敢担当的企业家要以平常心适应这种“新常态”,特别是对制造业企业来说,经济增速减缓会带来产业结构调整的阵痛,成本、库存、产能过剩 等严峻局面在短期内都不会有根本改观。发展速度降了,但发展质量一定要提高,企业家要未雨绸缪,知所进退,从要素驱动、投资驱动转向创新驱动和质量效益型 发展。

  

记者:《中国制造2025》战略提出后,服装业内掀起了智能制造热潮,多家企业开辟了智能化生产线,您如何看待这种趋势?    

高德康:波 司登非常重视新工艺、新的生产模式的推广和应用。具体来说,我们引进了国际先进的吊挂流水生产线,大大提高了生产效率,可以灵活应对市场订单交期时间的变 化。同时,公司积极探索、推广精益管理生产方式,创新开发模板辅助生产,实施单件流生产模式。通过自动化、标准化的生产管理方式,最大限度地提高生产效 率、提升产品质量。

波司登组建模板研发团队,研发平面、移动、活动、立体等四大模板系列,并拥 有超强的发散性开发能力。2014年,在其他服装企业也逐步利用模板提升工作效率时,公司引入川田智能模板机代替熟练工人。在工人数量减少的情况下,同一 工序效率提高60%,产能也大大提高。 
  
记者:如今也有越来越多的国内自主品牌承载国际视野,“十二五”期间,波司登加快走出去步伐,在海外动作频频,在您看来,什么才是中国品牌进军海外市场的不二法宝?  

高德康:国 际市场是个大舞台,以羽绒服为例,尽管在国内“波司登”与羽绒服划上了等号,是消费者公认的品牌,但是与大家熟知的Moncler、THE NORTH FACE等国际品牌相比还有一定的差距。尽管我们的质量不相上下,但他们的历史比我们悠久,在全球市场的影响力也比我们大。

实际上,中国并不缺乏优秀的产品,缺乏的是能将本土产品义无反顾地拿到世界市场接受检验的勇气与信心;中国也并不缺乏优秀的企业,缺乏的是能将本土品牌 的一点一滴注入到世界版图竞争当中去的决心与毅力。所以,波司登“走出去”,从一开始就将目标定位在打造自主品牌,把自己的产品推到国际市场去检验。 

记者手记

历久弥新,方成气象


此时此刻,前往意大利米兰旅行的中国游客不难发现:波司登的广告牌已经悄然“占据”了米兰地铁站、机场、商业中心、交通枢纽等人流密集的区域,一个中国人最为耳熟能详的本土服装品牌成功“闯入”了世界时尚之都的视野与领地。

登上国际舞台,波司登按照国际企业标准,积极探索海外扩张之路,让全世界见证中国品牌是如何将传统与现代、本土化与国际化、传承与创新深度结合。波司登 也正在充分利用“一带一路”的国家战略建设机遇,将中国服饰文化及原创设计与国际接轨,让波司登这颗“中国种子”在米兰、意大利乃至整个欧洲播种、发芽。

而在国内,波司登在北京西单和上海南京路的两大旗舰店将改造成为O2O模式体验店。这也意味着:面对又一轮市场“洗牌”以及“互 联网+”浪潮的来袭,在门店数量精减之后,波司登将全面推进终端改造,通过集成创新,建立以市场终端为导向、快速反应的“共赢链”体系。并且通过新产品线 上试销等方式,让市场和消费者参与企划、设计、订货、销售的全过程,不断创新优化,快速响应、高效服务,最终赢来消费者对品牌、产品、服务的认可。  

“经过大浪淘沙,留下的都是经典。”用这句话形容波司登这样的品牌最为贴切不过了。当前,服装行业过去所依靠的低成本、规模化优势已经逐渐丧失,正在进 入一个全新的变革时期。从创立之初就经过了数次转折的波司登在面临“十二五”收官、“十三五”开局在即之时,以全方位的创新之举应对新的发展环境,更展现 了“强国之栋”的全新气象。(来源:纺织服装周刊)

(责任编辑:刘勇辉)

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TravelSeptember 20, 2018 (Updated: September 20, 2018 )